Der OP-Bereich eines Universitätsklinikums gleicht in vielerlei Hinsicht einem hochfrequentierten internationalen Flughafen: Ein System aus zahlreichen Abteilungen, Berufsgruppen und Einzelpersonen muss unter Einhaltung strengster Abläufe und mit höchster Präzision ineinandergreifen, damit PatientInnen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität versorgt werden.
Jede noch so kleine Störung hat potenzielle Auswirkungen auf nachgelagerte Prozesse – vergleichbar mit einem verzögerten Start, der den Flugplan eines ganzen Tages verändert. Gerade in Zeiten wachsender Versorgungsansprüche, personeller Engpässe und technologischer Transformationen steht Leadership im OP im Spannungsfeld zwischen strategischer Steuerung, konkreter Alltagsbewältigung und nachhaltiger Teamkultur. Für uns als Führungsteam bedeutet das nicht nur operative Prozesssteuerung, sondern vor allem: den Menschen in diesem komplexen System eine verlässliche Orientierung zu geben – sowohl interprofessionell als auch innerhalb der Pflegeprofession.
Leadership im OP verstehen wir dabei als aktiven Gestaltungsauftrag: Herausforderungen erkennen, Ressourcen sichern, Kommunikation ermöglichen und strukturelle Rahmenbedingungen schaffen, die Qualität ermöglichen und Weiterentwicklung fördern. Das bedeutet auch, bei hoher Dynamik Stabilität zu gewährleisten – sowohl systemisch als auch emotional.
Die tagtägliche Führungspraxis im OP gleicht einer anspruchsvollen Koordination von Echtzeit-Entscheidungen, langfristiger Kapazitätsplanung, fachlicher Weiterentwicklung und situativer Krisenintervention. Entscheidungen müssen oftmals unter herausfordernden Rahmenbedingungen getroffen werden – getragen von der Verlässlichkeit etablierter Prozesse, fachlicher Erfahrung und einer gelebten, professionellen Dialogkultur.
MODERNE PROZESSABLÄUFE
Ein moderner OP-Bereich funktioniert dann besonders gut, wenn seine Prozesse klar definiert, aber flexibel anpassbar sind. Wenn Teams nicht nur wissen, was sie tun, sondern auch warum – und sich über Berufsgrenzen hinweg als Teil eines gemeinsamen Ganzen verstehen. Interprofessionelle Zusammenarbeit bedeutet in diesem Kontext nicht nur Koexistenz, sondern gelebte wechselseitige Verantwortung.
In der Führung bedeutet das auch, unterschiedliche Perspektiven und Rollen aktiv einzubinden: Von der Anästhesie bis zur Reinigung, von der OP-Pflege über die Technik bis hin zur ärztlichen Leitung. Jedes Element trägt dazu bei, dass das "System OP" als Gesamtorganismus funktionieren kann. Es braucht Strukturen, aber auch Vertrauen – ebenso wie eine Kultur der Verantwortungsübernahme, der Fehleroffenheit und der kontinuierlichen Verbesserung.
Internationale Modelle des OP-Managements – etwa aus skandinavischen oder angloamerikanischen Gesundheitssystemen – zeigen, dass OP-Führung heute mehr ist als nur Zeitmanagement oder OP-Auslastung. Es geht um systemische Führungskompetenz, Prozessdesign, klinische Governance und Personalentwicklung im Gleichklang. Diese Ansätze fließen auch in unsere lokale Weiterentwicklung ein – beispielsweise in Form strukturierter Schulungskonzepte, multiprofessioneller Abstimmungsformate oder neuer Rollenprofile wie der OP-KoordinatorIn.
Am Universitätsklinikum Salzburg begreifen wir den OP-Bereich als lernendes System. Leadership bedeutet für uns, sowohl den Blick auf das große Ganze zu richten – wie auf das Rollfeld eines Flughafens – als auch gleichzeitig die Prozesse im Kontrollturm im Blick zu behalten. Im OP verdichtet sich, was moderne Gesundheitsversorgung ausmacht: rasche Entscheidungen, hohe Präzision und ein tiefes Vertrauen in Prozesse, Menschen und gemeinsame Standards. Damit ein Tag gelingt – für PatientInnen, für Teams und für das Gesamtsystem – braucht es Führung, die Orientierung gibt, Dialog fördert und Entwicklungen möglich macht. Genau darin liegt die Verantwortung, aber auch die Kraft eines starken Führungsteams.